{"id":18093,"date":"2024-01-03T09:28:05","date_gmt":"2024-01-03T08:28:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.accounting-for-transparency.de\/?p=18093"},"modified":"2024-05-05T12:28:21","modified_gmt":"2024-05-05T10:28:21","slug":"managementstrategien-waehrend-corona","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.accounting-for-transparency.de\/de\/managementstrategien-waehrend-corona\/","title":{"rendered":"Die neue Normalit\u00e4t managen: Wie hat Homeoffice Managementstrategien w\u00e4hrend der Corona-Pandemie ver\u00e4ndert?"},"content":{"rendered":"

Die COVID-19-Pandemie hat Unternehmen auf unbekanntes Terrain gef\u00fchrt: ins Homeoffice. Online-Meetings und das Arbeiten von zu Hause waren pl\u00f6tzlich normal. Doch wie steuert man ein Unternehmen, wenn niemand mehr vor Ort und alles nur noch digital ist? Das haben die TRR 266-Forschenden Hoa Ho, Christian Hofmann und Nina Schwaiger von der LMU M\u00fcnchen untersucht.\u00a0 In ihrer Publikation, erschienen in Accounting and Business Research<\/a>, analysieren sie, wie sich die Unternehmenssteuerung (Management Controls) durch Homeoffice ver\u00e4ndert hatinsbesondere die verhaltens- , ergebnis- und kulturorientierten Steuerungsmechanismen (Action, Result und Cultural Controls). Sie untersuchen auch, wie sich das Remote-Umfeld auf F\u00fchrungsstile und die Resilienz von Unternehmen auswirkt. Die Forschungsergebnisse betonen, dass eine ausgewogene und anpassungsf\u00e4hige Managementstrategie wichtig ist, um die Produktivit\u00e4t und das Engagement der Mitarbeitenden in einer sich ver\u00e4ndernden Arbeitslandschaft zu f\u00f6rdern.<\/span><\/span><\/em><\/p>\n

Es ist Fr\u00fchjahr 2020, in vielen deutschen St\u00e4dten wird gerade Karneval gefeiert, als die Covid-19-Pandemie auch in Deutschland ihren Anfang nimmt. Mit dem ersten gro\u00dfen Ausbruch dann der Lockdown: R\u00fcckzug in die heimischen vier W\u00e4nde. Von einem auf den anderen Tag hei\u00dft es f\u00fcr viele nun Homeoffice. Unternehmen statten ihre Mitarbeitenden mit Laptops aus und etliche Prozesse, die zuvor zentral im B\u00fcro geregelt wurden, werden nun dezentralisiert. W\u00e4hrend man vorher noch im Gro\u00dfraumb\u00fcro zusammensa\u00df, sitzt man nun allein am Esstisch vor dem Laptop. Was vorher zwischen T\u00fcr und Angel im B\u00fcro besprochen wurde, muss nun \u00fcber Chatprogramme und E-Mail geschrieben oder per Videokonferenz besprochen werden. W\u00e4hrend sich die Mitarbeitenden an die neue Situation gew\u00f6hnen, m\u00fcssen auch Manager und Managerinnen umplanen. F\u00fcr sie bedeutet Homeoffice auch Transparenz- und Kontrollverlust. Wo man im B\u00fcro einfach den Mitarbeitenden \u00fcber die Schulter schauen konnte, m\u00fcssen nun zum Teil neue Formen der Kontrolle her. Genau hier setzt unsere Studie an:<\/p>\n

Was sich seit Beginn der Pandemie ver\u00e4ndert hat:<\/h2>\n

In den Jahren 2019 bis 2021 verbrachten Mitarbeitende erheblich mehr Zeit im Homeoffice:<\/p>\n

Durchschnittliche Stunden im Homeoffice im Vergleich von 2019 zu 2021:<\/p>\n

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\u00d8 4,84 Stunden pro Woche\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00d8 26,66 Stunden pro Woche<\/p>\n

Die Verlagerung ins Homeoffice hat zu einer drastischen Ver\u00e4nderung der Arbeitsweise gef\u00fchrt. Eine Umstellung f\u00fcr Mitarbeitende und Management: Anpassungen in der Unternehmenssteuerung vieler Organisationen wurden notwendig. Doch was hat sich in den Unternehmen konkret ge\u00e4ndert? Wie sind Manager*innen mit dem Transparenzverlust durch Homeoffice umgegangen und welche Strategien haben sie entwickelt? In unserer Studie untersuchen wir genau das. Dabei konzentrieren wir uns auf drei Formen der Unternehmenssteuerung: Action Controls, Result Controls und Cultural Controls.<\/p>\n

Neue Management-Strategie: Weniger \u00fcber die Schulter schauen und mehr Ergebnisse pr\u00fcfen \u2013 oder?<\/h2>\n

Unsere Ergebnisse zeigen, dass \u00fcberraschenderweise vermehrt auf Action Controls gesetzt wird. Das hei\u00dft, wo m\u00f6glich, werden Prozesse standardisiert und Mitarbeitende aktiver in die Planungsprozesse integriert. Gleichzeitig verlassen sich Manager und Managerinnen aber auch mehr auf Result Controls<\/strong>. Sie schauen zum Beispiel vermehrt auf KPIs, wobei jedoch gemischte Belege f\u00fcr die Pr\u00e4zision der Result Control <\/strong>vorliegen. Insbesondere zeigt sich, dass Vorgesetzte nun toleranter gegen\u00fcber Abweichungen von den Zielen<\/strong> sind. So werden beispielsweise bestehende KPIs und die Zielvorgaben der Mitarbeitenden eher angepasst und h\u00e4ufiger neue KPIs eingef\u00fchrt.<\/p>\n

Zudem hat die Covid-19-Pandemie Sozialisierungsprozesse im Unternehmen stark eingeschr\u00e4nkt. Informelle Kommunikation wurde weniger genutzt. Das f\u00fchrte auch zu Anpassungen von Cultural Controls und zu einer Verlagerung hin zu einem transformationalen F\u00fchrungsstil.<\/p>\n

Der langfristige Mangel an effektiven Cultural Controls wiederum k\u00f6nnte <\/strong>nachteilige Auswirkungen haben. So sinkt etwa die Loyalit\u00e4t der Mitarbeitenden f\u00fcrs Unternehmen. Daher gehen wir davon aus, dass ein Zusammenspiel der verschiedenen Arten von Kontrollen wichtig ist, um eine effektive, situationsunabh\u00e4ngige Transparenz im Unternehmen sicherzustellen. Insgesamt deuten unsere Ergebnisse darauf hin, dass die Covid-19-Pandemie das Bewusstsein von Managerinnen und Managern f\u00fcr die Bedeutung und Rolle von Management Controls bei der Bew\u00e4ltigung von Krisen gesch\u00e4rft hat.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
\"\"<\/td>\n\n

Action Controls<\/strong><\/span><\/p>\n

    \n
  • Definition:<\/span> Handlungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter direkt regulieren und \u00fcberwachen<\/li>\n
  • Zielerreichung<\/span>: routinem\u00e4\u00dfige oder standardisierte Aufgaben innerhalb einer Organisation \u00fcberwachen und regulieren, um Effizienz und Konsistenz in der Leistung sicherzustellen<\/li>\n<\/ul>\n

    Durch Wechsel ins Homeoffice:<\/span><\/p>\n

      \n
    • Mehr Standardisierungen, Mitarbeitende werden mehr in Planungsprozesse involviert, mehr digitales Monitoring<\/li>\n
    • Gefahr: Exzessives Monitoring und Performance-Kontrolle kann zu opportunistischen Verhalten bei Mitarbeitenden f\u00fchren und Konzentration auf kurzfristige Resultate<\/li>\n<\/ul>\n

       <\/td>\n<\/tr>\n

<\/td>\n\u00a0<\/strong><\/span><\/td>\n<\/tr>\n
\"\"<\/td>\n\n

Result Controls<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

    \n
  • Definition<\/span>: Kontrolle der Resultate<\/li>\n
  • Zielerreichung<\/span>: Anwendung von Leistungsindikatoren, Festlegung von Zielen und Anreizverg\u00fctung<\/li>\n<\/ul>\n

    Durch Wechsel ins Homeoffice:<\/span><\/p>\n

      \n
    • Verst\u00e4rkte Verlagerung auf Result Control<\/li>\n
    • Flexiblere Arbeitsbedingungen, flexibler in der Erreichung von Zielen<\/li>\n
    • KPIs werden neu bewertet und angepasst, um auf neue strategische Situation zu reagieren<\/li>\n<\/ul>\n

       <\/td>\n<\/tr>\n

<\/td>\n\u00a0<\/span><\/strong><\/span><\/td>\n<\/tr>\n
\"\"<\/td>\n\n

Cultural Controls<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

    \n
  • Definition:<\/span> Werte, \u00dcberzeugungen, Normen und Verhaltens-weisen der Mitarbeiter innerhalb einer Organisation formen und beeinflussen<\/li>\n
  • Zielerreichung:<\/span> gemeinsame Unternehmenskultur schaffen, die mit den Gesamtzielen und Werten des Unternehmens \u00fcbereinstimmt, effektive F\u00fchrung etablieren<\/li>\n<\/ul>\n

    Durch Wechsel ins Homeoffice:<\/span><\/p>\n

      \n
    • Direktive F\u00fchrung: st\u00e4rkt Widerstandsf\u00e4higkeit durch starke F\u00fchrung und klare Aussagen, wenig Toleranz f\u00fcr individuelle Situation<\/li>\n
    • Partizipative F\u00fchrung: Wachstumsmentalit\u00e4t, positive Zuversicht und Vertrauensw\u00fcrdigkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte haben positiven Einfluss auf Leistung der Mitarbeitenden, schafft zT Unsicherheit durch unklare Aussagen<\/li>\n
    • Transformationale F\u00fchrung: Starker Fokus auf Vertrauen, daher h\u00f6here Arbeitsautonomie, h\u00f6here Mitarbeiterbindung, bessere Anpassungsf\u00e4higkeit an technologische Ver\u00e4nderungen<\/li>\n
    • Mildert negativen Schock auf Leistung durch Ver\u00e4nderung<\/li>\n<\/ul>\n

       <\/td>\n<\/tr>\n

<\/td>\n\u00a0<\/span><\/strong><\/span><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Resilientere Unternehmen passen ihre Managementkontrollen weniger an<\/h2>\n

Wir beobachten aber auch, dass Unternehmen durchaus unterschiedlich auf die Krise reagiert haben \u2013 abh\u00e4ngig von ihrer Resilienz. Als Resilienz definieren wir die F\u00e4higkeit von Unternehmen, sich von einem exogenen Schock zu erholen. Daher erfasst Resilienz sowohl die Widerstandsf\u00e4higkeit von Unternehmen, d.h. wie stark sich Unternehmenszahlen zu Beginn der Krise ver\u00e4ndert haben, als auch die Regenerationsf\u00e4higkeit, also wie schnell sich Unternehmen w\u00e4hrend der Krise wieder erholt haben. Weniger resiliente Unternehmen m\u00fcssen ihre Managementkontrollen st\u00e4rker anpassen, um sich den starken Ver\u00e4nderungen durch die Krise besser stellen zu k\u00f6nnen. F\u00fcr resilientere Unternehmen bedeutet dies, dass sie entweder bereits geeignete Managementkontrollen etabliert haben oder ihre Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit nicht stark beeintr\u00e4chtigt ist und sie daher mit den bestehenden Managementkontrollen weiterarbeiten k\u00f6nnen.<\/p>\n

Unsere Ergebnisse zeigen, dass resilientere Unternehmen ihre Steuerungsmechanismen in geringerem Ma\u00dfe an als weniger resiliente Unternehmen angepasst haben. Das deutet darauf hin, dass resilientere Unternehmen einen geringeren Transparenzschock erlebt haben. So mussten Abteilungen weniger resilienter Unternehmen beispielsweise gr\u00f6\u00dfere Herausforderungen in der Finanzplanung und Leistungsmessung bew\u00e4ltigen als \u00e4hnliche Abteilungen in resilienteren Unternehmen.<\/p>\n

Resiliente Unternehmen zeigen zudem eine signifikant h\u00f6here organisatorische Vertrauensbasis und setzen auf transformationale F\u00fchrung.<\/p>\n

Wie k\u00f6nnen sich Unternehmen auf Krisen vorbereiten?<\/strong><\/h2>\n

Unsere Studie zeigt, dass die Anpassung von Steuermechanismen in Krisenzeiten wichtig ist. F\u00fcr Unternehmen ergeben sich zwei wichtige Handlungsempfehlungen, um erfolgreich durch Krisenzeiten zu navigieren:<\/p>\n

1) Unternehmen k\u00f6nnen ihre Unternehmenssteuerung kurzfristig anpassen<\/strong>, um Steuerungsproblemen durch Transparenzverlust gegenzusteuern. Insbesondere k\u00f6nnen Defizite eines Steuerelements durch ein anderes Steuerelement kompensiert werden. So k\u00f6nnen Manager und Managerinnen beispielsweise die fehlende \u00dcberwachung der Mitarbeitenden kompensieren, indem sie einige Steuerungspraktiken, die sich auf die Handlungen und Ergebnisse der Mitarbeitenden beziehen, kurzfristig (effizient) anpassen: Also indem sie beispielsweise bestimmte Prozesse standarisieren oder sich verst\u00e4rkt auf Result Controls verlassen.<\/p>\n

2) Cultural Controls<\/strong>, insbesondere das Vertrauen in ein Unternehmen, stellten sich w\u00e4hrend der Krise als Trumpf heraus. Unternehmen, die hier gut aufgestellt waren, mussten keine kostspieligen Handlungskontrollen einf\u00fchren, um den Mangel an \u00dcberwachung zu kompensieren. Organisatorisches Vertrauen braucht jedoch Zeit, um sich zu etablieren, und erfordert eine langfristige Planung. Folglich m\u00fcssen Unternehmen vorausschauend und kontinuierlich in organisatorisches Vertrauen investieren, um sich auf Krisen vorzubereiten. Eine M\u00f6glichkeit, organisatorisches Vertrauen aufzubauen, besteht beispielsweise darin, transformationale F\u00fchrungskr\u00e4fte zu ernennen, die den Mitarbeitenden eine klare Orientierung geben und sie zu mehr Engagement bei der Arbeit motivieren.<\/p>\n

Zitation dieses Blogs:<\/p>\n

Ho, H., Hofmann, C., Schwaiger, N. (2024, 3 Januar). Die neue Normalit\u00e4t managen: Wie hat Homeoffice Managementstrategien w\u00e4hrend der Corona-Pandemie ver\u00e4ndert?, TRR 266 Accounting for Transparency Blog. https:\/\/www.accounting-for-transparency.de\/de\/managementstrategien-waehrend-corona\/<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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