{"id":5331,"date":"2021-04-07T15:47:26","date_gmt":"2021-04-07T13:47:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.accounting-for-transparency.de\/?p=5331"},"modified":"2025-06-23T10:25:16","modified_gmt":"2025-06-23T08:25:16","slug":"perfektes-trio-oder-einzelkaempfer-delegation-von-entscheidungsrechten-monitoring-und-anreize-in-hierarchien","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.accounting-for-transparency.de\/de\/perfektes-trio-oder-einzelkaempfer-delegation-von-entscheidungsrechten-monitoring-und-anreize-in-hierarchien\/","title":{"rendered":"Perfektes Trio oder Einzelk\u00e4mpfer: Delegation von Entscheidungsrechten, Monitoring und Anreize in Hierarchien"},"content":{"rendered":"

Anreizverg\u00fctung, Monitoring und die Delegation von Entscheidungskompetenzen an Manager \u2013 diese drei Elemente zur Managementsteuerung gelten h\u00e4ufig als untrennbar miteinander verbunden. Vielfach werden sie als Komplemente verstanden. Die Annahme: Qualitativ hochwertige Leistungskennzahlen erm\u00f6glichen st\u00e4rkere Anreize, st\u00e4rkere Anreize wiederum sind unerl\u00e4sslich, wenn Manager \u00fcber eine weitreichende Entscheidungsbefugnis verf\u00fcgen. Doch trifft das in jedem Fall zu? Agieren diese drei Steuerungselemente immer als Komplemente? Wie interagieren sie in Hierarchien? TRR 266-Forscher Christian Hofmann hat sich zusammen mit Raffi J. Indjejikian diesen Fragen gewidmet \u2013 und interessante empirische Implikationen herausgearbeitet.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Was passiert, wenn ein dreibeiniger Hocker eines seiner Beine verliert? Er wird instabil und h\u00e4lt geringeren Belastungen stand als zuvor. Einer \u00e4hnlichen Logik \u2013 so zumindest eine verbreitete Annahme \u2013 folgen diese drei Ma\u00dfnahmen zur Management-Steuerung: Anreizverg\u00fctung, Monitoring und Entscheidungskompetenzen. F\u00fcr eine optimale Unternehmensperformance m\u00fcssen alle drei Ma\u00dfnahmen aufeinander abgestimmt sein, so die Annahme. Verzichtet man auf eine von ihnen, sinkt die Unternehmensperformance. In der Wirtschafts- und Accounting-Literatur ist das Trio daher auch als dreibeiniger Hocker bekannt. Wir haben uns die drei Steuerungselemente einmal genauer angeschaut \u2013 und untersucht, wie sie direkt und indirekt miteinander interagieren: In welchen Situationen agieren sie als Komplemente \u2013 erh\u00f6hen also die Ergebnisbeitr\u00e4ge der jeweils anderen? Und unter welchen Umst\u00e4nden agieren sie als Substitute \u2013 und tragen somit einzeln erfolgreicher zu einer besseren Performance des Unternehmens bei, als sie dies als Duo oder Trio k\u00f6nnten?<\/p>\n


\nWas ist Komplementarit\u00e4t?
\n<\/strong><\/h3>\n

Anders als vorherige Studien haben wir die drei Elemente nicht nur paarweise in den Blick genommen, sondern auch in ihrer Dreierbeziehung. Komplementarit\u00e4t definieren wir dabei folgenderma\u00dfen:<\/p>\n

1)<\/strong> Zwei Steuerungsma\u00dfnahmen gelten f\u00fcr uns dann als komplement\u00e4r, wenn ihre komparative Statik in Bezug auf eine exogene Variable das gleiche Vorzeichen hat. Wenn also die Entscheidung, eine Steuerungsma\u00dfnahme zu erh\u00f6hen, den Ergebnisbeitrag der anderen Ma\u00dfnahme steigert.<\/p>\n

2)<\/strong> Komplementarit\u00e4t zwischen allen drei Ma\u00dfnahmen besteht f\u00fcr uns, wenn jede Umweltver\u00e4nderung, die den Ertrag einer Ma\u00dfnahme erh\u00f6ht, die anderen in immer der gleichen Weise reagieren l\u00e4sst (mit einer Erh\u00f6hung oder Senkung ihres Ertrages). Wenn die Ma\u00dfnahmen also ein koh\u00e4rentes Muster bilden. Zum Beispiel: starke Leistungsanreize, weitreichende Entscheidungsrechte und niedrige Monitoring-Qualit\u00e4t.<\/p>\n


\nUnser Modell<\/strong><\/h3>\n

Um zu kl\u00e4ren, unter welchen Bedingungen die drei Elemente als Komplemente oder Substitute agieren, haben wir ein hierarchisches Prinzipal-Agenten-Modell zugrunde gelegt. Das Modell besteht aus drei Akteuren, dem Eigent\u00fcmer (Prinzipal), dem Manager (Agent) und einer beliebigen Anzahl von Mitarbeitern (Agenten). Die wichtigsten Merkmale dieses Modells werde ich Ihnen am Beispiel eines Einzelhandelsunternehmens erl\u00e4utern. Der Eigent\u00fcmer des Unternehmens stellt einige Verk\u00e4ufer selbst ein \u2013 und besch\u00e4ftigt zus\u00e4tzlich einen Verkaufsleiter, an den er einen Teil seiner Entscheidungsrechte delegiert. Der Verkaufsleiter stellt somit seinerseits Verk\u00e4ufer ein, die ihm direkt unterstellt sind. In dem Modell trifft der Eigent\u00fcmer drei miteinander verbundene Entscheidungen:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n\n\n\n\n
\"\"<\/strong><\/td>\n\"\"<\/strong><\/td>\n\"\"<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
1) Delegation von Vertragsautorit\u00e4t:
\n<\/strong>Der Eigent\u00fcmer entscheidet \u00fcber die Vertragsautorit\u00e4t oder Leitungsspanne des Verkaufsleiters. Das bedeutet: Er entscheidet \u00fcber die Anzahl der Mitarbeiter, die dem Manager unterstellt sind.<\/td>\n		2) Monitoring:
\n<\/strong>Der Eigent\u00fcmer investiert Ressourcen, um die Leistung des Verkaufsleiters zu \u00fcberwachen.<\/td>\n		3) Anreizverg\u00fctung:
\n<\/strong>Au\u00dferdem entwirft der Eigent\u00fcmer Verg\u00fctungsvertr\u00e4ge f\u00fcr alle Verk\u00e4ufer, f\u00fcr die er die Vertragsautorit\u00e4t beh\u00e4lt, und f\u00fcr den Verkaufsleiter. Der Vertrag des Managers koppelt dessen Verg\u00fctung an seine eigene Leistung und an die seiner Verk\u00e4ufer. Damit stellt er sicher, dass der Verkaufsleiter \u201amotiviert\u2018 ist seine Mitarbeiter zu Leistungen zu motivieren. Der Verkaufsleiter wiederum entwirft die Verg\u00fctungsvertr\u00e4ge, f\u00fcr die ihm zugewiesenen Mitarbeiter.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Auf Grundlage des Modells haben wir einige wichtige direkte und indirekte Wechselwirkungen zwischen den Steuerungselementen aufgedeckt:<\/p>\n


\nMehr Leistung ohne intensive \u00dcberwachung
\n<\/strong><\/h3>\n

In der Literatur wird h\u00e4ufig angenommen, dass eine hohe Monitoring-Qualit\u00e4t hohe Leistungsanreize f\u00f6rdert. Unsere Ergebnisse zeigen jedoch, dass das nicht immer der Fall sein muss. Beispielsweise gilt dies nicht in hierarchischen Organisationen \u2013 wenn die Monitoring-Qualit\u00e4t als endogene Entscheidung betrachtet wird, also als Entscheidung, die bewusst vom Prinzipal getroffen wird. Leistungsanreize und Monitoring k\u00f6nnen in diesem Fall einander ersetzen, also als Supplemente agieren \u2013 w\u00e4hrend Leistungsanreize und Vertragsautorit\u00e4t einander erg\u00e4nzen.<\/p>\n

So hat ein Manager, der mit Vertragsautorit\u00e4t ausgestattet ist, einen impliziten Anreiz, einen h\u00f6heren Arbeitseinsatz zu erbringen. Denn die Anreizverg\u00fctung seiner Mitarbeiter ist an seine eigene Performance gekoppelt. Entwickeln sich die Fr\u00fchindikatoren f\u00fcr die Performance des Managers positiv, steigen auch die Verg\u00fctungserwartungen der Mitarbeiter \u2013 wodurch ihre regul\u00e4ren Gehaltsforderungen potenziell niedriger ausfallen. Die Aussicht auf Gehaltseinsparungen motiviert den Manager zu einem h\u00f6heren Arbeitseinsatz. Implizite Anreize wiederum kompensieren explizite Anreize und reduzieren somit den Nutzen einer h\u00f6heren Monitoring-Qualit\u00e4t.<\/p>\n

Das bedeutet also, dass ein Manager in einer Hierarchie mehr Leistung erbringt, obwohl der Eigent\u00fcmer den Manager weniger intensiv \u00fcberwacht. Es ist also davon auszugehen, dass Unternehmen weniger Zeit und weniger Ressourcen f\u00fcr das Monitoring von Managern aufwenden, die mit Vertragsautorit\u00e4t ausgestattet sind, als f\u00fcr das Monitoring ansonsten vergleichbarer Manager. Da die Vertragsautorit\u00e4t in den meisten Organisationen bei rangh\u00f6heren Managern liegt, bedeutet dies, dass die Praktiken der Leistungs\u00fcberwachung in den unteren Managementebenen weit umfassender sind.<\/p>\n


\nKomplementarit\u00e4t zwischen allen drei Elementen<\/strong><\/h3>\n

Wir stellen insgesamt fest: Wenn alle drei Ma\u00dfnahmen zur Managementsteuerung endogen bestimmt sind (also als bewusste Entscheidungen des Prinzipals), k\u00f6nnen sie paarweise als Komplemente oder Supplemente agieren. Zudem k\u00f6nnen wir bestimmte Situationen identifizieren, in denen die drei Ma\u00dfnahmen zur Managementsteuerung ein koh\u00e4rentes Muster bilden und somit auch in ihrer Dreierbeziehung als Komplement verstanden werden k\u00f6nnen. Das ist beispielsweise der Fall, wenn die Delegation der Vertragsautorit\u00e4t an den Manager sehr empfindlich auf \u00c4nderungen in den Fundamentaldaten des Unternehmens reagiert.<\/p>\n

Betrachten wir das anhand eines Beispiels: der Entscheidung des Eigent\u00fcmers, Vertragsautorit\u00e4t zu delegieren. Diese Entscheidung spiegelt eine Kosten-Nutzen-Abw\u00e4gung wider. Der Eigent\u00fcmer profitiert, indem er den Arbeitseinsatz des Managers aufgrund der impliziten Anreize, die mit der Vertragsautorit\u00e4t verbunden sind, erh\u00f6ht. Potenzielle Kosten wiederum entstehen durch den Kontrollverlust des Eigent\u00fcmers. Dieser Kontrollverlust manifestiert sich darin, dass Mitarbeiter, die dem Eigent\u00fcmer nicht direkt unterstellt sind, weniger zur Profitabilit\u00e4t des Unternehmens beitragen als die direkt dem Eigent\u00fcmer unterstellten Mitarbeiter.<\/p>\n

Wenn nun die Anreizprobleme bei den rangniederen Mitarbeitern gering sind, sind auch die Kontrollverluste des Eigent\u00fcmers gering. Die Entscheidung, wie viele Mitarbeiter dem Manager unterstellt werden, reagiert dann sehr empfindlich auf \u00c4nderungen in den Fundamentaldaten des Unternehmens \u2013 da der Kontrollverlust bei der Delegation von Vertragsautorit\u00e4t nur noch eine untergeordnete Rolle spielt.<\/p>\n

In diesem Fall k\u00f6nnen Anreizverg\u00fctung und Vertragsautorit\u00e4t das Monitoring ersetzen, w\u00e4hrend sie sich gegenseitig erg\u00e4nzen. Die Zusammenh\u00e4nge zwischen den drei Variablen deuten auf ein koh\u00e4rentes Muster aus starken Anreizen, weitreichenden Vertragsbefugnissen und geringer \u00dcberwachungsqualit\u00e4t hin.<\/p>\n

Wenn das Anreizproblem der rangniederen Mitarbeiter allerdings gro\u00df ist, ist die Delegationsentscheidung eher unempfindlich gegen\u00fcber Ver\u00e4nderungen in den Fundamentaldaten des Unternehmens \u2013 und die drei Steuerungselemente k\u00f6nnen paarweise Komplemente oder Substitute sein. Ihre Konstellation variiert. Ein koh\u00e4rentes Muster zwischen allen drei Elementen ist somit unwahrscheinlich.<\/p>\n


\nMehrwert f\u00fcr Unternehmen<\/strong><\/h3>\n

Koh\u00e4rente Muster von Kontrollma\u00dfnahmen zu identifizieren ist wichtig, da solche Muster das Design der Managementsteuerung erheblich vereinfacht. Im Gegensatz dazu wird ein „Mix and Match“ von vermeintlichen „Best Practices“ wahrscheinlich nicht die gew\u00fcnschten Ergebnisse erzielen. Bei koh\u00e4renten Mustern kann es durchaus sein, dass die \u00c4nderung nur einer Steuerungsma\u00dfnahme die Unternehmensperformance verschlechtert, w\u00e4hrend die \u00c4nderung aller Steuerungsma\u00dfnahmen die Unternehmensperformance erheblich steigern w\u00fcrde. Um ad\u00e4quat auf \u00c4nderungen in den Fundamentaldaten des Unternehmens zu reagieren, erfordert das Vorhandensein von koh\u00e4renten Mustern also eine umfassende „Kehrtwende“ \u2013 kleine, schrittweise \u00c4nderungen reichen nicht aus.<\/p>\n

 <\/p>\n

*In diesem Beitrag wird ausschlie\u00dflich zum Zweck der besseren Lesbarkeit auf die geschlechtsspezifische Schreibweise verzichtet. Alle personenbezogenen Bezeichnungen sind somit geschlechtsneutral zu verstehen.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Zitation dieses Blogs:<\/p>\n

Hofmann, C. (2021, April 7). Perfektes Trio oder Einzelk\u00e4mpfer: Delegation von Entscheidungsrechten, Monitoring und Anreize in Hierarchien, TRR 266 Accounting for Transparency Blog<\/em>.\u00a0https:\/\/www.accounting-for-transparency.de\/de\/perfektes-trio-oder-einzelkaempfer-delegation-von-entscheidungsrechten-monitoring-und-anreize-in-hierarchien\/<\/p>\n

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